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    4. 暗夜将尽,餐饮人不要忘记反思

      时间:2020/3/13 10:11:29 来源:餐饮老板内参 责任编辑:徐振江

      【摘要】 作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。

      突如其来的新冠肺炎疫情,让中国的餐饮业集体进入“至暗时刻”。

        作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。

        但这并不意味着我们该不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。

        以下为千味央厨副总经理、董事会秘书,中央财经大学博士,投资人徐振江在疫情期间的思考。

        这是中国餐饮业的“至暗时刻”

        “至暗时刻”的提法并非夸大其词,目前中国疫情防控的主要措施是隔离传染源,这就不可避免地降低人们之间的经济交往活动。

        这种疫情防控手段对两类特征的企业有较大影响:1、严重依赖线下客流量的企业;2、抗风险能力差的中小企业。

        很不幸,大部分餐饮企业同时满足上述两个特征。

        我们频繁看到了餐饮企业陷入困境的消息,从西贝的“抗不过3个月”到外婆家的“天一亮就要支付250万元”,再到老乡鸡、乐凯撒等疫情期间的损失估计,餐饮行业可谓“哀鸿遍野”。

        目前,疫情尚未结束,我们无从估计所谓“至暗时刻”带给餐饮业的损失几何,但从2003年“非典”时期的影响可窥一斑:

        据人民日报社发布的一组数据,2003年“非典”时期餐饮门店关门歇业率达到了70%,经营业绩普遍比2002年同期下滑50%~80%。

        “非典”后,餐饮企业倒闭率接近40%。2003年中国餐饮业占GDP的比重不到6%,但根据国家统计局的数据,2019年餐饮收入为4.67万亿元,约占到了GDP的7.5%,相比于17年前,餐饮业规模和体量增大了。

        更为不幸的是,2003年非典爆发时间并非春节,而春节是餐饮业的旺季,2019年全国餐饮收入中的15.5%来自春节这一传统的消费旺季。这两个叠加因素让餐饮行业雪上加霜,预计对行业的影响面更大,打击也更为严重。

        “至暗时刻”的三个反思

        不管承认与否,在大时代的变迁里,任何个体都是一?;页?。渺小的个体无法与大势作对,作为餐饮企业,骤变的经济如同洪流一般挟裹着我们,单薄的餐饮企业无力与如此规模的灾难进行抗衡。

        但这并不意味着我们不进行反思。灾难让我们不断反思、学习和成长。人类区别于其他动物的核心之一就是对于变化环境中自身的反思,而不是简单的调整去适应,通过反思,我们在下一次面对类似的困境时,能够更为从容。

        反思永远是由内而外的,“至暗时刻”让我们有机会拨开纷繁芜杂的企业经营活动,去审视一个企业生存和发展 本质的问题:

        如何保证企业的经营质量?

        换而言之,什么样的餐饮企业是好企业?站到行业的高度,即餐饮行业如何实现“高质量发展”?

        不要以为“高质量发展”只是国家在经济发展中提出的口号而已,它虽然有宏大和远瞻的政治背景,又关系到具体细微的微观企业运营。

        让我们回到餐饮企业,沿着反思的视角,我想每个餐饮企业都需要问自己三个问题?

        1、我企业现金流够吗?

        2、我企业反应能力和执行力强吗?

        3、我企业团队凝聚力和企业文化好吗?

        让我们把三个问题展开。

        现金流

        我个人认为,西贝掌门人贾国龙有关“西贝撑不过3个月”的言论并非危言耸听,也并不意味着西贝不是一家优秀的企业。

        相反,这正体现了贾国龙和西贝的?;馐叮好娑晕;?, 时间想到了企业生存和发展 核心、也是 容易出问题的部分:现金流。

        我们见过太多的餐饮品牌在扩张中忽视了现金流问题,尽管有良好的品牌,优秀的团队,有竞争力的产品,但 终倒在了发展之路上。

        现金流的优良体现在经营的“两头”,即一方面能否能从销售端尽可能快的收回资金,另一方面能否从采购端尽可能慢的付出资金。这两端是否强势跟企业的品牌有关,但更多的跟管理有关。

        企业发展过程中,追求现金流目标往往和其他目标相冲突,此时实际管理中会产生一个问题:到底什么样的现金流是合适的而不是矫枉过正。

        我们当然反对“唯现金流论”,即把追求现金流当作企业经营的 目标,这其中有一个平衡。

        其逻辑和城市修建排水系统一致,即我们不能因为有百年一遇降雨的概率,而把所有的城市排水系统都设计成更大容量,那样增加投资所带来的浪费和损耗并不经济。

        在现金流的管理上,我们只能在日常经营中给自己设立一个适合自身企业的底线,即一旦低于这个预警线管理者就要无比的警惕。我揣测西贝贾国龙是有这个警戒线的,现实的困境让他迅速地进行了调整。

        真正面对现金流?;备萌绾斡Χ??企业经营过程中,对于不确定因素带来的冲击应该有所准备。

        日常的经营中,企业需要建立和融资机构(银行、投资人)的联系,正如为了防止暴雨淋湿你不可能每天都穿雨衣出门,但你可以在包里预备一把雨伞,虽然特大暴雨仍然不能解决问题,但一般的小雨还是可以抵挡的。

        反应能力和执行能力

        疫情的冲击属不可抗拒,任何企业都不可能完全预测局势并做到未雨绸缪,真正体现企业质量差别的,是在面对疫情时,企业能否有较强的反应能力和执行能力做到经营的迅速调整。

        疫情发展到现在,餐饮企业的状况经历了两个阶段: 阶段是完全闭店关门阶段,政府要求所有餐饮门店不得经营,目前这一阶段正在逐步解除;第二个阶段是允许餐饮企业开门营业,但不允许堂食,只能开展外送外卖业务。

        在 阶段,企业能够自主开展的策略集中于内部,即是否有足够的意识来迅速降低损失:店面人员如何安排?后厨原料储备如何处理?原先的客户预定如何妥善取消?工资待遇如何发放?

        在第二阶段,企业的反应能力体现在对外营销层面,即能否通过快速恢复经营实现销售,挽回损失:能否快速组织后厨和服务人员到店?能否做好安全消毒杀毒工作?能否快速通过“线上线下”结合的模式配送外卖?

        只有足够的反应能力是不够的,重要的还有强大的执行能力,能否协调包括政府、员工、配送体系在内的一系列关系,这是考验一个组织的整体执行能力,而且在这种执行过程中,一定是企业负责人亲历亲为,身先士卒。

        在反应能力和执行能力上,我觉得肯德基目前的措施值得中国餐饮业学习,一般的理念认为,企业规模越大,层级组织越多,反应能力和执行能力越差,但肯德基在整个疫情期间的表现让人眼前一亮。

        其门店是中国 批开展外卖外送的餐饮企业,而且目前及时地推出了企业订餐业务,同时部门产品在店面开始做促销,推出下午茶配送业务。

        在管理上,肯德基目前的外卖中,跟随餐食配送的还有营业员、操作员、配送员的体温测量数据,这充分让客户放心,也让政府监管机构放心??系禄谥泄芄蝗〉枚嗄甑某晒?,由此可见一斑。

        团队凝聚力和企业文化

        疫情是考验一个餐饮企业管理团队凝聚力更好的试金石。

        目前,大量的餐饮企业是中小企业,其淘汰率和开店率都很高,在共度难关之际,管理团队是否能够有信心同舟共济尤为重要:

        在面对疫情企业前途未卜时,团队是否仍然能够团结一心、众志成城?

        在企业财务压力巨大时,团队是否能够统一认识消减薪资共度难关?

        在日常经营管理被迫中断时,原先的人员分工是否仍然能够按照职责各司其职?

        在企业需要开展业务时,团队成员是否能够身先士卒、冲锋在前?

        一线服务员、厨师在面临工资发不出的时候,是否仍然愿意按时复工、忠实于企业?面对更大薪资诱惑时,能够坚守岗位、抵制诱惑专心工作?

        疫情是一面镜子,在巨大的灾难面前显示的人性更为真实,这个时候,以往忽略的企业文化、团队凝聚力就会在无形中发挥作用。

        长期以来,餐饮企业由于管理粗放、流动性强,很少有企业重视团队凝聚力和企业文化,但应该看到目前中国餐饮行业的升级趋势——即跟原先厨师、无业人员开店相比,大量的职业餐饮人、投资人进入餐饮行业,给这个行业带来了管理升级和模式创新。

        随着这个趋势的加剧,我认为到了重视企业团队凝聚力和企业文化的阶段了。任何稳健经营的餐饮企业, 终支撑企业成长的基石仍然取决于内部文化。

        我相信,这一次疫情之后,恢复 快的仍然是大型的、团队凝聚力强、企业文化好的大型企业。因此,不要一提及“企业文化”就感觉虚无缥缈,他们是企业基于长青的核心要素之一。

        当然,这并非要求所有企业在疫情过后开始大搞企业文化和团队凝聚力,多年的管理经验已经明确,团队凝聚力和企业文化并非一朝一夕,也并非是通过“烧钱”能够解决的。

        现实中往往不同企业不同侧重,比如说有的企业管理团队凝聚力强,但企业基层文化缺失,或者有的企业管理宽松,业务氛围好,但团队凝聚力较差。

        十全十美的企业并不多见,我们要平衡的是,在诸多的成功要素中,每个企业必须要具备其中一个或几个,如果任何一个因素都不具备,那么企业注定不能走向长远。

        一个让人宽慰的数据是,2003年非典时期餐饮行业波动数据显示,在当年非典疫情较重的5月份,全国餐饮业零售额同比下降15.5%;但到了6月份,全国餐饮业零售额同比增长3.4%,一举扭转了5月份负增长的被动局面。

        春天很美好,前提是你需要熬过冬天。餐饮同行们,加油!

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